BUSINESS PROCESS REENGINEERING:
“REENGINEERING ELIMINATES WORK, NOT JOBS OR PEOPLE.” – MICHAEL HAMMER

B innen het service en onderhoudssegment is een trend merkbaar. Waar voorheen de nadruk lag op het verlagen van kosten wordt vandaag de dag de focus op klantgerichtheid/ Customer eXperience gelegd. Een verschuiving in strategische doelstellingen van Operational Excellence naar Customer Intimacy heeft impact op uw organisatiestructuur, de bestaande processen en de dagelijkse bedrijfsvoering.

Het is evident dat de diverse activiteiten binnen processen en de processen zelf tegen het licht moeten worden gehouden. Zijn kleine incrementele verbeteringen voldoende of moeten de processen fundamenteel en radicaal op de schop worden gegooid?

M.a.w. gaat u een traject in van Continu Proces Verbetering (Continuous Process Improvement) of wordt het opnieuw herontwerpen en/of innoveren van bedrijfsprocessen (Business Process Reengineering)?

Beide methodieken zijn er om de huidige bedrijfprestaties te doorbreken. In dit document zoomen we in op Business Process Reengineering. Wat is het, wanneer is het essentieel om in te voeren en welke voordelen kan het bieden?

Wat is Business Process Reengineering?

Wanneer is BPR essentieel?

Gradaties van BPR

Informatie Technologie als BPR enabler

De holistische BPR benadering met het FLS model

Voorbeelden procesherontwerp

Wat is Business Process Reengineering?

Business Process Reengineering (BPR) is simpel gezegd het moment om een andere manier te bedenken hoe de belangrijke dingen binnen het bedrijf anders uitgevoerd moeten gaan worden. Het is wanneer u zegt: “Dit is zo inefficient en/of niet klantgericht wat we aan het doen zijn dat het ons de kop kan gaan kosten” en besluit om na te denken over een strategie hoe de de bedrijfsprocessen in het bedrijf op een fundamentele manier verbeterd kan worden.

Reengineering start met een grof onderzoek naar de missie van een organisatie, haar strategische doelstellingen en de uiteindelijke klantbehoeften. Standaard vragen worden gesteld zoals als; “Voldoet onze servicevisie nog? Dient onze visie rondom het verlenen van service opnieuw te worden gedefinieerd? Zijn onze strategische doelstellingen en servicevisie in lijn met de gestelde missie? Wie zijn onze klanten? en Wat verwachten onze klanten?"

De uitkomst kan zijn dat een organisatie opereert binnen een markt op basis van bepaalde aannames rondom de eisen en wensen van haar klanten. Alleen wanneer een organisatie besluit om zich te herbezinnen wat het moet doen dan zal de organisatie de volgende stap nemen om te besluiten hoe deze het beste verder kan gaan. De BPR guru is de amerikaan Michael Hammer. In de jaren 90 was hij de pioneer rondom BPR. Vele onderzoeken heeft hij uitgevoerd en diverse artikelen geschreven waaronder zijn HBR artikel Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate (Herontwerpen werkt: Automatiseer niet, Elimineer)

De kern van het artikel gaat over de gebruikte methodieken rondom het rationaliseren en automatiseren van bestaande processen die uiteindelijk niet zorgen voor de drastische verbeteringen die bedrijven voor ogen hadden.

Wanneer is BPR essentieel?

Vele service bedrijven hebben efficiency/ kostenbesparing en managementsturing en -controle de laatste jaren opgenomen binnen hun strategisch beleid. Geen wonder omdat in 2008 de economische crisis begon. Echter is er een tendens naar meer focus op klantgerichtheid; de Customer eXperience waar service, kwaliteit, snelheid en innovatie belangrijke begrippen zijn. Dit is op zich ook niet verwonderlijk; het economisch herstel is ingezet en hopelijk worden de komende 7 jaar de bekende vette jaren. Inefficiënte processen kunnen dodelijk zijn voor een bedrijf. Het innoveren van bedrijfsprocessen zorgt voor beterschap (drastische kostenreductie) en kan de redding voor het bedrijf zijn. BPR helpt hiermee.

Bedrijfsprocessen lopen horizontaal door alle functionele afdelingen totdat de uiteindelijke ontvanger; veelal de klant wordt bereikt. Hammer benadrukt om de processen vanuit de klantperspectief te meten.

Wat zijn de eisen en wensen van de klant vandaag de dag bij service en onderhouds organisaties?
Indien uw service organisatie nog teveel denkt in hokjes van afdelingen (bijv. KCC, Planning, Logistiek, Buitendienst en Administratie) in plaats van het service- en onderhoudsproces vanuit het perspectief van de klant is het toepassen van BPR essentieel.

Hoe zien de logistieke-, service- en onderhouds processen er van klantperspectief uit die deze afdelingen doorkruisen?
Andere beweegredenen om tot het ondernemen van BPR te komen komen is het verniewen van de concurrentiepositie en een heroriëntatie op de situatie op de markt (verschuiving naar Customer eXperience)

In hoeverre heeft uw organisatie gekeken naar de impact op de structuur en de processen bij de focus op Customer Experience?

Gradaties van BPR

In een artikel van prof. Dr. J.Chr. van Dalen over Business Process Reengineering worden twee generaties van BPR beschreven. De eerste generatie levert vooral grote voordelen op het gebied van klanttevredenheid, proceskosten en proceskwaliteit en processnelheid. De tweede generatie BPR wordt meer integraal over het bedrijf uitgevoerd en is primair gericht op het verwerven van een grotere waarde voor aandeelhouders.

Vanwege de expertise van FLS rondom Klant Contact Center-, logistieke-, service- en onderhoudsprocessen focust FLS zich op de de eerste generatie. Een afgebakend gebied waar de kennis, kunde en ervaring van FLS goed tot haar recht komt.

Informatie Technologie als BPR enabler

In het HBR artikel van Hammer wordt beschreven dat door voornamelijk de hoge investeringen in informatie technologie de inzet van IT tot teleurstellende resultaten hebben geleid omdat vele bedrijven technologie toepassen om de oude manier van zaken doen te automatiseren. Zij laten bestaande processen intact en gebruiken software om de bestaande processen te automatiseren. Dit was dus niet slim achteraf gezien.

Helaas zien wij vandaag de dag rondom het toepassen van fieldservice applicaties en de bestaande processen nog teveel hetzelfde.

Het automatiseren van processen zorgt niet voor een oplossing van de fundamentele tekortkomingen van procesprestaties.

U dient die activiteiten en/of processen te elimineren die geen toegevoegde waarde meer leveren maar waar moet u starten.

FLS past het strategisch raster van McFarlan (zie figuur 2) toe om de relatie tussen IT- en bedrijfsstrategie en bedrijfsvoering visueel weer te geven.

Informatie technologie kan zeker als enabler worden ingezet waarbij processen worden herzien, de organisatiestructuur enigszins wordt aangepast en functies op een aangepaste manier worden ingevuld.

In het artikel van Gunasekran and Nath (Gunasekaran A, Nath B. The role of information technology in business process reengineering. International Journal of Production Economics 1997;50(1/2):91–104.)

worden de voordelen beschreven van het integreren van IT in BPR om de prestaties van produktie/service bedrijven te verbeteren. Eveneens worden suggesties beschreven hoe technologie kan worden toegepast om bedrijfsprocessen te herontwerpen. In ieder geval, het fundamentele idee hierbij is dat geadviseerd wordt om rekening te houden met IT die ingezet kan worden en op welke manier het kan worden ingezet om het proces te verbeteren.

Uit het onderzoek van Davenport & Short wordt gesuggereerd dat IT meer kan zijn dan een bruikbare tool in business process redesign. In de technologische vooruitgang van de praktijk hebben informatie technologiue en BPR een recursieve relatie zoals figuur 3 weergeeft.

Toepassing van informatie technologie dient gedaan te worden in termen hoe het nieuwe of herontworpen bedrijfsprocessen ondersteunt in plaats van het ondersteunen van bedrijfsfuncties of andere organisatie entitieiten. En bedrijfsprocessen en procesverbeteringen moeten worden overwogen in termen van mogelijkheden die informatie technologie kan leveren.

De holistische BPR benadering met het FLS model

Een BPR-aanpak kan globaal in vijf fasen verdeeld worden: - visie-ontwikkeling op vernieuwde concurrentiepositie met de bijpassen strategie en kritische succes factoren, bepaling van de acties die met betrekking tot processen moeten worden ondernomen om de visie te realiseren; - hoe dienen deze processen te worden gemeten; - herontwerp, waarin m.b.v. Informatie Technologie het reengineering process wordt gedetailleerd, gepland en uitgevoerd; - realisatiefase, met de implementatie van het herontwerp met het doel de visie op de vernieuwde concurrentie te realiseren; - veranderingsmanagement, waarbij het sociaal culturele aspect van de betrokken medewerkers wordt meegenomen.

Vanuit de literatuur nemen we de invalshoek van Kock (Changing the focus of business process redesign from activity flows to information flows: a defense acquisition application) Kock neemt één specifieke invalshoek als uitgangspunt; namelijk die van de stroom van informatie in plaats van de stroom aan activiteiten. Hier wordt o.a beschreven dat het groeperen van gerelateerde activiteiten zorgt voor verbeteringen in het proces.

De holistische benadering van BPR in het FLS model vertrekt van het idee dat het herontwerpen van processen ondersteund moet worden door tevens (belangrijke) veranderingen in de bedrijfsstrategie, de organisatiestructuur, de mensen, en de gebruikte informatietechnologie mee te nemen. Er is een grote wisselwerking tussen BPR en deze vier elementen: het herontwerpen van processen wordt sterk beïnvloed en mogelijk gemaakt door deze vier "enablers"; en de gewijzigde processen zullen op hun beurt de strategie, de organisatie, de mensen, en de gebruikte informatietechnologie beinvloeden en wijzigen.

Bij de te volgen implementatiestappen gebruikt FLS als leidraad de aanpak van de amerikaanse academicus Davenport. Hij legde het fundament voor een gedegen aanpak die bedrijven kunnen volgen om hun bedrijfsprocessen te herontwerpen.

De eerste stap is om te focussen op de meest belangrijke field service processen. Dit zijn de processen die de meeste conflicten veroorzaken met de organisatiedoelstellingen. Het heeft weinig zin om direct alle processen te pakken en deze te herontwerpen.

Voordat dit process opnieuw wordt ontworpen moet het goed worden beschreven en worden gemeten om te voorkomen dat niet dezelfde fouten worden gemaakt wanneer een nieuw process wordt uitgetekend.

Verder dient altijd te worden gedacht in het toepassen van innoverende technologie en het meenemen van de mensen (change management) in het gehele project.

Het vernieuwde proces dient gezien te worden als een prototype en niet het uiteindelijke resultaat. Door het toepassen van agile methodieken en continue verbeteringen komt het uiteindelijke proces tot stand.

Voorbeelden procesherontwerp

We benoemen enkele processen rondom service & onderhoud die met toepassing van het Poweropt technologie herontworpen worden.

• Het opvragen van afspraakvoorstellen.
• Het bevestigen van afspraken.
• Het aanpassen van een bevestigde afspraak.
• Aanmaken van vervolgopdracht door een monteur op klantlocatie
• Het inplannen van een spoedopdracht
• Het doorvoeren van een afwezigheid (ziekmelding bijvoorbeeld)
• Het versturen van een afspraakbevestiging naar de klant
• Het notificeren van de aankomst van de monteur aan de klant
• …

Vele seriële en/of parallele activiteiten worden gegroepeerd en geautomatiseerd waardoor het aantal handmatige handelingen drastisch is gereduceerd.